class="attachment-full size-full" /2019/11/039478aa.jpg" alt="多元化公司新的生存方式" width="680" height="453
过去几年间，多个行业都出现了一波公司拆分潮。
例如，在消费品行业，卡夫食品公司（Kraft Foods）剥离其北美杂货业务；在原材料行业，北美铝业（Alcoa）一分为二，形成各自独立的铝业和工程业务公司；在科技行业，惠普将服务和软件从打印机与个人电脑业务中分离出来；在医疗保健行业，西门子公司（Siemens）将其医疗技术分部拆分出去……
有人说，这终于应验了很久以前的预言：多元化上市公司即将走向穷途末路。毕竟，金融和战略领域的学者尽管都承认少许多元化可能是好事，但多年来他们也一直在强调，过度的多元化反而有害于公司业绩和价值创造。
如果各项业务之间缺乏清晰的关联，那结果就会更加糟糕。多元化与业绩之间的关系呈倒U形曲线，这种观点在管理学文献中已经成为常识，而且在企业战略学主流教科书里也依然盛行。
那么为何还有许多公司明明已经跨过了多元化的最优点，还要继续拓展多种业务？
根据传统观点，相较小型专业化公司而言，管理者在大型多元化公司中薪酬更高，面临的收购风险更小。许多观察家据此认为，在自由发达的经济体中，公司只有在面对较大的资本市场和产品市场压力时，才会实行去多元化，专心从事它们最了解的一项或少数几项活动。
这一论述有条有理，乍看起来很令人信服，但其中有两点站不住脚。
第一，一些公司继续实行高度多元化的战略，而且颇为成功。许多私募股权集团和综合性企业，例如Alphabet和马恒达集团，都将多种业务经营得风生水起。
第二，如果多元化的衰落是迫于外部压力，那么我们应该能预测到，那些多元化经营最失败的公司（多元化对业绩损害最大的公司）要么回归单一业务，要么破产倒闭，如此一来，所有公司多元化业务的平均收益率反而会提高。
如果多元化战略不再全面损害公司业绩，那么它在什么情况下能带来回报呢？波士顿咨询公司（BCG）的研究表明，采取以下三项措施的公司往往会收获颇丰。
限制业务组合中商业模式的数量，用强大、统一的运营模式来支持各项业务。
多元化管理的挑战并不在于公司经营着多少个业务单元和产品，或者进军多少个行业，而在于其商业模式的多样性。商业模式决定了一个组织如何创造价值、为客户提供价值，并为公司自身获取价值。
成功的多元化公司往往会用一条主导性逻辑来管理自己的业务组合，将自己的专业知识和经验充分运用到各项业务中。它们懂得抵挡诱惑、避开陷阱，不会涉足那些从产品或市场角度来看貌似相关（例如，目标客户相同或使用的原材料相同）但实际上需要不同能力的业务。
以低价航空公司易捷航空（easyJet）闻名的易捷集团，现已涵盖一系列冠以“easy”品牌名称的业务，其中包括easyBus、easyCar和easyHotel等旅游相关企业。还推出了多种面向日常生活的服务，例如easyCoffee、easyGym和easyMoney。
从产品的角度来看，集团好似一个高度多元化的综合性大企业。不过，它所有的子公司有一个关键共同点：提供的全是“必需型”服务。
对产品与服务标准化及成本控制的高度专注，为这种低价定位奠定了运营基础，而在线分销系统又进一步强化了各项业务之间的协同增效和相互学习。
公司的运营模式在其商业模式中居于核心地位。实证表明，它也是业绩的一个主要驱动因素，是让企业高效地创造、交付和获取价值的所有能力的总和。运营模式还是一种基本原则，一套协调一致的管理流程和实践，它决定着制定决策和设定目标的方式。
将母公司战略因地制宜应用到业务组合中。
若想让多元化公司的价值大于各部分价值之和，母公司就需要制定出能够增加价值的战略，其角色与活动必须为组合中各项业务的需求和机会服务。当然，公司总部可以通过许多方式来增加价值。
比如，它可以提供更方便、成本更低的内外融资渠道以及资金管理和税务优化服务，从而创造财务优势；也可以提供战略分析与执行方面的专业知识和工具包（比如在并购中），帮助各业务单元长期创造价值。
但是，健全的母公司战略绝不仅仅是多种增值活动的随机组合。你必须确定一个恰到好处的参与程度。对于不同业务单元的经营管理，有时点到为止即可，而有时则需要手把手的指导。
我们根据经验得知，母公司在确定干预程度时应该考虑三个因素，且这些因素应该保持同步协调。
业务组合战略
公司业务组合的规模、同质化程度、协同增效潜力和稳定性都会影响母公司战略。通常来说，业务单元的数量越多，多元化程度越高，母公司战略的参与程度就应该越低。
不过，如果业务单元之间密切相关，又具备较高的协同增效潜力，那么母公司加深参与程度、积极推动各单元之间的合作，或许也是可行的做法。
如果预期业务组合的构成将发生重大变动，公司总部需要挪动资产，那么母公司战略中就不应包含太多刚性结构，也不要在业务单元之间建立固定的联系。
业务单元的需求
弄清组合中每项业务的所在行业、商业模式和战略重点，有助于母公司确定采用何种风格来管理这些业务。负责任的母公司应该去了解业务单元需求各异的原因，而不是无视这些差异，将同一套标准方案强加给所有业务单元。
公司总部的能力
选择母公司战略时，总部还应该考虑可供自己支配的能力有哪些。这些能力可能存在于个人（具备相关专业知识或经验的人才）、流程（包括战略规划、并购、尽职调查、投资估值流程，等等）或系统（比如风险管理或人才发展系统）之中。
不同的母公司战略需要的公司能力也不一样。参与度较低的母公司需要的主要是强大的商业判断力和财务能力，而希望成为战略或运营指导者的母公司，则需要深刻洞悉相关市场，熟练掌握业务发展技能。
三
基于明确的业务组合角色来分配资源。
业务组合与母公司战略一旦确定，规则明晰的资金分配就是将战略转化为行动的最有效手段。
成功的多元化公司投资于最佳业务，而不仅仅是最佳项目。虽然它们也会评估每份投资方案的潜力，但它们优先考虑的是一项业务是否具有战略吸引力，以及未来的投资将如何强化其竞争优势并持续带来高额回报。凭借这种方式，它们得以避开常见的资本分配陷阱。
明确界定组合中每项业务的角色，是一种将投资同战略潜力挂钩的好办法。
某家多元化能源公司将自己旗下的各种业务单元划分为发展型（development）、增长型（growth）、奠基型（base）和收割型（harvesting）。这些业务单元根据它们在组合中的角色而具有不同的战略重点。
发展型业务着重于在其市场上建立易守难攻的地位；增长型业务要尽全力开拓增长机会，提高自身市场地位；奠基型业务的重点是在市场上建立据点、站稳脚跟，但不一定要扩张势力或追逐新的增长机会；收割型业务显然不是为了寻求增长，而是要专注于榨取最大的剩余价值。
各项业务的角色决定了资本分配的指导原则。例如，煤炭发电被划分为成熟的收割型业务，因此其资本支出仅限于必要性投资，这实际上就收缩了其资产基数。
通过这种方式，资金得以释放并用于可再生能源的投资。作为一种增长型业务，可再生能源的投资最多可以达到其自身运营活动产生的现金流量的三倍。
此外，公司总部还可以通过定期分析项目组合的整体风险收益状况，管理自己的投资计划。
除了从战略角度规划资本预算之外，成功的多业务公司还擅长遴选重点投资，并应用严格的治理机制来支持和跟踪这些投资。久而久之，这种从战略和财务角度审慎对待资本分配的做法，就会获得高增长率和高资本收益率的回报。
这些成果都得益于整个公司层面的强大判断力、学习力以及调整适应能力。虽然大型项目完工后进行审计是许多公司的常见做法，但能够定期将经验教训反馈到遴选流程的公司寥寥无几。
为做到有效反馈，公司需要回顾总结的不仅是过去的活动，还包括以前就实施哪些创意而做出的决策。
我们在讨论公司多元化的问题时，不应该纠结于综合企业模式是否已成明日黄花、风光不再，因为在许多情况下，这种模式依然运行得相当不错。
更有用的问题是，多业务公司如何通过管理其业务组合获得成功？限制业务模式的数量，选择合适的母公司战略，根据战略性的业务组合角色来分配资本，或许这些就是决定多元化究竟能为公司加分还是减分的关键。
作者简介：乌尔里希·皮敦，波士顿咨询公司（Boston Consulting Group, BCG）董事兼企业战略全球专家，常驻法兰克福办公室。
安斯加尔·里希特，英国萨里大学商学院（Surrey Business School, University of Surrey）院长兼战略学教授。
莫妮卡·朔默，BookingGo公司高级产品负责人。
阿米特·卡尔纳，印度管理学院阿美达巴德分校（Indian Institute of Management Ahmedabad）战略学副教授。
本内容有删节，原文《多元化公司的新活法》刊登在《商业评论》2019年10月号
