class="attachment-full size-full" /2019/10/2f0b75cd.jpg" alt="中国企业的知识短缺时代" width="680" height="294
本文转载自微信公众号：知识管理中心KMCenter(ID：KMCenter)，作者为知名知识管理专家、《你的知识需要管理》作者田志刚，该文内容摘自《卓越密码：如何成为专家》
"即便是那些成功的企业，也大都是只有经验没有知识。"
"三个人坐电梯从一楼到十楼。一个原地跑步，一个做俯卧撑，一个用头撞墙，他们都到了十楼。有人问他们是如何到十楼的？一个说是跑上来的。一个说是俯卧撑上来的。一个说是用头撞墙上来的。"
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凡是做知识管理的企业，大都是在他们领域或行业做的不错的机构：
正因为这些机构在自己的行业或领域内做到的比较领先的地位，他们才有精力、财力去思考从优秀到卓越的问题，期望通过知识管理的方式去重用复用之前的经验和教训，以便扩大在企业经营中的优势和地位。
但不幸的是，这些之前相对比较成功的企业去做知识管理的时候，都不太有成效：
上了一些软件和系统，将公司之前的数据、文档什么的保存起来，期望这些内容能发挥出作用来。可事实是，存起来的东西很少有人去看，即便人们去看，也不认为这个事情有很大的作用。
结果就是，虽然有了所谓的知识管理，但之前踩过的坑仍然是坑、之前犯过的错误仍然会犯，新项目也没有提高什么效率，当然也没产生出什么创新来，貌似知识管理没什么用。软件厂商许诺的各种知识管理的诱人前景完全没有出现，业务和职能部门也感觉不到这些工作的价值。
通常情况下，这样的知识管理一般持续不到三年就没人关注了；那些有专门部门一直在做的机构，也是不死不活，存在感很低。
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造成这种结果的原因很多，这是一个系统性的问题。
在《企业知识管理实施的正确姿势》电子书里面提到过，譬如没有基于问题去做知识管理而是仅仅按照老板的意愿，所以业务部门和职能部门没有动力所以推不动(知识管理的动力问题)；譬如知识管理系统“太垃圾”，人为的增加了工作量却让跟员工的需求无关；譬如没有配套的制度体系和评价，积极参与知识管理的人也没有得到反馈等等问题。
在这么多问题中，核心的一个问题是企业的知识短缺问题：简单说就是在企业中却没有可用知识。
虽然有大量的信息、数据和知识原料被保存起来，而管理者和员工需要的能够直接指导他们完成任务、解决问题的可用知识却是欠缺的，这些知识在企业内部是不成熟的、片段的分布，在资深的专业人士的大脑里面，无法重用和复用。
所以这样的知识管理基本上是做不成的。
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为什么说知识短缺？
这里涉及到一个对于知识的定义问题，许多人都感觉现在知识太多了，我们受教育阶段的书上、论文里面都是知识，工作后有许多积累的经验、每个人也都上过很多培训的课程，这些也都是知识，更不用说互联网上随手可得的那些内容。 这样子看起来知识不是短缺而是过剩了。
我这里说的知识短缺指的是能够指导组织具体运作的、内化成企业策略、流程、规范、方法、技巧的具体知识。
而书上的知识也好，互联网上的知识也罢，都是属于公共知识，这些知识与每家机构具体运作需要的知识还有很远的距离。
反过来想一下就明白了，任何能够在市场中生存发展的机构，一定有属于自己独特的知识。如果一个机构说是靠任何机构任何人都能便捷获取的知识，那他们如何形成竞争优势和独特性，如何在市场中生存发展，如何优秀甚至卓越？
本质上是，任何机构都需要需要学习吸收公共知识，但他们的竞争优势来自于对于公共知识的转化、结合各自独特的市场环境竞争策略以及企业战略所形成的属于企业的独特知识，这些知识是适合这家机构的策略、流程、方法、技巧、模板等内容。
而这些独特知识是欠缺的，大部分企业只有一些经验和教训，但这些经验和教训都是零散的、片段的、不成系统的，所以无法复制。
举一个简单的例子，一个优秀的员工把一件事情做的很好，但大部分时候他是无法说明白为什么他能做好，他是如何思考的、这里面的核心因素是什么、变量是哪些、注意事项为何等等，即便让他下次再做的时候可能也达不到同样的效果。
换句话说，即便是成功的企业，大部分还处于经验管理的层次，还没有对这些经验进行过反思、总结、提炼、验证的过程，不具备可复用性。
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这也就是培根为什么说“有实际经验的人虽能够办理个别性事务，但若要综观整体运筹全局，却唯有掌握知识方能办到”的原因，我们的企业大部分都是经验而非知识，这些经验的适用环境、限制条件都欠缺，所以很难用起来。
至于传统知识管理里面保存的业务文档（图纸、报告、课件等）里面一定有知识的成分，但他们还不能被称作可用的知识，因为大部分只不过是知识的成果而非知识本身，我们通常把他们叫做“知识原料”。
管理者和员工在工作中却不是需要知识原料，而是能直接指导工作的知识内容：模板、技巧、方法、流程、策略等等。
从这个角度看，大部分中国企业都处于知识短缺的状态：过程性的知识原料多，可用的知识内容少。
造成知识短缺的另一个原因是，技术的进步、环境的变化造成原来有用、可用的知识在新的环境下无法使用，原有的经验成为今日的桎梏，老知识过时了新知识还没有产生出来。
说明这个现象的是一个常见的例子："三个人坐电梯从一楼到十楼。一个原地跑步，一个做俯卧撑，一个用头撞墙，他们都到了十楼。有人问他们是如何到十楼的？一个说是跑上来的。一个说是俯卧撑上来的。一个说是用头撞墙上来的。”
这里面的电梯，可能是大的宏观环境譬如中国改革四十年的快速增长，也可能是你所在行业的爆发或者垄断的利益，也可能是其他很多因素，电梯里面的人就是各位总结的经验教训。
在这种情况下，是外部力量让你起飞而你却认为是自己英明神武的决策和能力。当这样的环境变化时，真正需要知识的时候，却发现处于完全没有独特知识的状况，这种短缺就更加可怕。
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如何解决知识短缺的问题？
外部环境的变化造成原有的经验和知识不再适应新环境，我们把它叫做第一种知识短缺。
这种知识短缺除了需要学习外部新的公共知识外，还可以通过招聘有经验的专家、与相关机构（研究机构、智库）的合作等。
当然要解决该类型的知识短缺，更需要企业不断尝试和探索，能够在对环境分析的基础上快速试错，快速反思总结提炼，尽快形成适合新环境下的知识。因为从外部的公共知识到形成适合企业的独特知识，都绕不开实践验证这一环节。
这种过程通常是创新、再次创业的过程，有较大的不确定性。
即便是环境变化了，也并非之前所有的知识都不能用了，譬如勘查设计的知识、生产的知识，变化并不大，大致是差不多的，我们叫第二种知识短缺。
真正优秀的企业是能够在快速变化中抓住不变的部分（核心重要的部分），将这些成熟的属于企业的独特知识显性化出来，重用复用。
基于我们的经验，从个人经验到独特知识的产出并不容易，这里面涉及到思维方式方法、学习能力、互联网能力、表达能力等多方面的能力，有经验的员工即便有相关的意愿（愿意去做这个事情），但也不一定能够真正产出有价值的知识。
见到许多所谓经验、知识萃取的项目就是很好的反面例子，为了业绩产生了几十上百门所谓的课程，但这些内容中大部分除了产出的人看看外，业务部门根本觉得跟他们关系不大，产出来的时候生命周期就结束了。
更关键的是，这些内容中大部分也不过是“个人感触“，没有经过验证和确认，其正确性和适用性都要打个问号。
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解决知识短缺的问题，需要知识生产，但知识生产这个事情其实很复杂，当时我写《卓越密码：如何成为专家》的一个目的也是解决这个问题。
只有专家级的员工产生的知识才有价值，但即便是专家水平的员工也不一定具备这种能力。
这里面存在着很多很多问题，譬如说员工通常需要的并不是课程，他们更需要的是一个拿来就用的小技巧、模板、框架和模型；并不是产出的内容越多越好，而是要基于需求产出，在产出之前就要明确产出的内容是给谁用的、在什么情境下用、解决什么问题；也并不是每个人都需要产出知识，很多新手胜任者可能有产出知识的热情，但他们生产的内容只不过是个人的想法而已，根本没有普遍性，产生出来也价值不大；能用的知识一定不是一个人的感触，所以知识生产需要资深的人员构建团队，集思广益，才能真正生产出来等等。
对于第二种知识短缺，大部分优秀的企业都面临着该项问题。
我们认为这里面的核心是相应人才的选育培养，培养出更多的业务岗位专家，同时教会他们“关于知识的知识“，让他们能够超越个人经验，真正学会反思提炼验证，从而能将个人经验提升到知识层次。
当然，在这个过程中，也需要配套相关的激励和制度，让真正能做到知识贡献的人得到好处，他们才会有持续的动力。
